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《中国煤化工》
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数字化转型本质是管理转型
作者:邵青 | 来源:《中国煤化工》杂志 | 时间:2019-09-23
如今,数字化已经成为全球趋势。那么,煤化工企业在数字化转型方面做得如何?让我们通过施耐德电气(中国)金宝搏官网下载副总裁、工业自动化事业部过程自动化业务负责人何林的观察来了解一下。
记者:我要先恭喜您!施耐德电气凭借其数字化技术在环境保护和气候变化方面做出的卓越贡献,成为美国《财富》杂志评出的2019年52家改变世界的公司业之一。我们都所知,施耐德电气是一家有近两百年历史的全球500强企业,为何近年来专注于在数字化业务的发展?
何林:应该这么说,这有内外两方面的原因。一方面,随着互联网技术不断向工业渗透,以及市场同质化竞争愈演愈烈,施耐德电气意识到,数字化是帮助企业解锁实现方案差异化、提升利润、增强客户粘性并挖掘更大业务机会的通关密钥。于是,2011年施耐德电气斥资13.6亿美元收购西班牙Telvent公司。Telvent公司是一家领先的方案供应商,专注于为包括电力、石油天然气、水处理等关键基础设施提供高附加值的实时管理互联网软件和解决方案。由此,施耐德电气正式开启了自己的数字化之路。另一方面,一些理念比较先进的施耐德电气客户也适时提出了数字化需求。这些客户大部分是全球各行业领军企业,它们也意识到,企业的规模与成本已不再是制胜法宝,过去的商业模式和流程将发生颠覆式改变。
所谓数字化转型,不是简单把商品信息放到互联网上就可以了。具体而言,数字化转型包括3个方面:转换——从传统信息技术承载数字转变成新一代互联网技术数字,实现技术应用升级;融合——从实体状态过程转变成信息系统中的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字,打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享,实现信息技术与业务管理的真正融合;重构——适应互联网时代和智能时代的需要,基于数字化实现精准运营的基础上,加快传统业态下设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。通过数字化,企业在安全、质量和效益方面都得以进一步提升,实现可持续发展。
或许一组数字更能说明问题。我们在全球有超过48万个安装现场,通过40多款数字化服务在云端管理着超过160万份资产。在这些项目中,能源效率方面实现了85%的提升,资本支出减少了60%,运营成本减少75%,设备可用性提高了50%,事故发生频次降低了25%。
记者:能不能介绍一下那些跨国企业数字化转型的情况?
何林:全球化工巨头德国巴斯夫公司,于2015年就开始了数字化转型,并将其密集渗透到公司业务各个环节。通过数字化,巴斯夫在商务上更快捕获客户的需求方向,让供应链管理更加合理化、运输透明化,同时极大地提高了产品开发速度。阿布扎比国家石油公司搭建了一座全景式综合指挥中心,集成了超过20万个不同领域的过程和生产参数,调用了十几家企业不同的资源计划数据库,使得生产计划、调度、危机管理、关键绩效指标管理等运营效率大幅提升。英国石油公司的碳氢化合物供应链管理工具包,将原料数据管理、贸易、工厂运营和供销物流优化、生产调度、工艺装置监控等工作集中,减少手工任务的同时降低了决策风险。
当然,还有很多范例。
记者:那么您如何评价中国企业的数字化转型呢?
何林:中国近年来在数字化转型方面的势头非常快,比世界上许多国家都要快,作为中国经济命脉的石化行业更是蕴含着很大的数字化需求。我欣喜地注意到,近几年,比起新建项目,中国石化企业更多的投资聚焦于产业升级、向现有资产要效益。即使装置建起来,如何盘活现有的设备装置并从中获得更高效益也越来越成为企业的关注焦点。正因为如此,施耐德电气现在已将中国视为自己在全球的第二大市场,致力于为中国企业提供能效管理和自动化领域的数字化转型解决方案。到目前为止,施耐德电气已经与中国30多家煤化工企业开启数字化合作,为它们提供数字化交付平台、仿真培训系统、生产管控平台、分布式控制系统、安全系统、配电系统以及现场仪表等解决方案。
记者:在您看来,与之前提到的那些企业相比,国内煤化工企业在数字化转型方面存在哪些差距?
何林:煤化工企业尽管已经开启了数字化转型,但依然有很长的路要走。我举个例子。去年7月我曾到全球知名某化工企业驻华上海总部拜访。当时这家企业正打算在广东湛江建设一个炼化一体化基地。负责接待的管理人员和我说的一句话,让我到现在都铭记于心。他说:我们想要的供应商是能源管理者,是企业整体发展战略上的合作伙伴,而不单一产品的供应商。而国内的煤化工企业,还以基于单一产品的招标模式居多。今天招标安全系统就只招标安全系统,后天招标阀门就只招标阀门。当把数字化跟产品整体解决方案一起推广时,他们就兴趣寥寥。再比如,在中国配电和自控完全是两回事,在设计院里分属两个科室,企业采购和技术也是两个不同体系。你可以想象各自为政与协同作战的差距吗?
成本决定了企业的竞争力,是企业的生命力。世界上没有一家企业不关注成本。但国内煤化工企业却把建设成本和运营成本割裂开来,过多注重建设成本。以我经历的项目为例。同样一个煤制烯烃项目,这家建设花了10亿,下一个同样规模的项目就非要把预算控制在9亿,下下一个就是8亿。而装置整个生命周期的运营成本是多少,运营成本和建设成本一起核算是多少,鲜有企业关心。数字化转型,要从战略发展的高度出发,算大账、算长期账。
记者:有没有做得比较好的煤化工企业或项目?
何林:在我的印象中,有两个项目记忆尤为深刻。
一个是迄今为止世界上单体投资最多、装置规模最大的煤制油项目——神华宁煤400万吨/年煤炭间接液化项目。这是施耐德电气最早和中国煤化工企业合作的项目之一。施耐德电气为其提供了安全系统以及数字化交付平台,将多个设计院、设备成套商等提供的300G数据整合到一个平台中,并与来自分布式控制系统的生产数据互联。这样,生产管理、运维人员都可借助该平台随时了解装置设计数据与实时运营数据,提高生产管理与运维水平。
另一个是近期施耐德电气为湖北三宁化工股份金宝搏官网下载60万吨/年煤制乙二醇项目提供的全方位安全与数字化解决方案。项目以原有30万吨合成氨、52万吨/年尿素产能为依据,在合成氨产能不增加的前提下,新建60万吨/年乙二醇和80万吨/年工业级硫酸,并实现乙二醇与合成氨联产,预计可降低吨成本400元。这也是中国煤化工领域非常具有代表性的数字化交付项目,相信未来会成为煤化工领域数字化工厂的典范。
记者:您对中国煤化工企业推进数字化转型有什么建议?
何林:数字化转型对所有企业来讲都是摸着石头过河,但在摸索的过程中,并不是无章可循。我建议企业在推进数字化时应该注意3点。
第一,很多企业认为数字化转型关键是技术,其实应该是管理。数字化转型还有另外一种叫法:一把手工程。之所以有这个叫法,是因为数字化转型不是企业某个部门可以解决的,它需要企业决策者具有数字化的理念,带领各个部门从上到下要协同作业。推进企业数字化转型,首先必须转变企业数字化的管理和建设方式,需要以企业架构理论驱动管理提升,使数字化转型从局部规划和设计向全局规划和顶层设计转变,最终走上可持续发展的轨道。
第二,数字化转型需要的人才,是既具备互联网技术(IT)又具备运营技术(OT)的人才。互联网人才能找到具体工艺实现数字化,运营人才可以找到具体方法实现数字化,这两者缺一不可。国内的煤化工企业,稀缺既具备互联网技术又具备运营技术的复合型人才。因此企业尤其应该注重对数字化人才的培育。
第三,数字化的实现不是某个企业或者某项技术能够完成的,需要构建一个开放的“朋友圈”,共同分享资源,共同创造价值。煤化工企业也好,施耐德电气也好,其它合作伙伴也好,我们应该共同注重数字化生态圈的建设,既是建设者,也是应用者,还是受益者。
总之,“赋能数字化转型”已经成为当前工业自动化领域的主题,借助数字化带来的新动能,可以帮助煤化工企业加速转型升级。在数字经济时代,实现效益提升和企业可持续发展。
记者:谢谢您接受采访!

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